Türkiye endüstriyel mutfak sektörünün rekabetçilik analizi ve rekabet stratejileri

Abstract

Bu tez çalışması, Türkiye endüstriyel mutfak sektörünün rekabetçilik düzeyini belirlemeyi vesektörde faaliyet gösteren işletmelerin değişik rekabet güçleri karşısında, izlemeyi tercihettikleri rekabet stratejilerini belirlemeye çalışmıştır. Elmas modelinin sektörlere uygulanmasıile belirli bir sektörün toplam rekabetçilik pozisyonu belirlenebilmektedir. Porter, modelindesadece devlet tabanlı ekonomik ve sosyal faktörlerin değil, aynı zamanda özelleşmiş koşullaraltında firma yapıları, güçlü teknoloji ve bilgi birikimleri, kültür gibi faktörlerin de önemineişaret etmektedir. Elmas şeklinde tasarımlanan modelde bir sektörün rekabet avantajınıetkileyen dört ana faktör belirlenmiştir. Bu temel değişkenler elmasın köşelerini oluşturan girdikoşulları, firma stratejisi ve rekabet yapısı, talep koşulları, ilgili ve destekleyicikuruluşlardır.Devlet ise bu dört faktörü dışardan etkileyen bir başka değişken olarak modeldeyer almaktadır. Rekabet avantajını belirleyen elmas modeli, bir sistem ortaya çıkarmakta, bunedenle temel değişkenler tek tek değil, birlikte rekabet avantajlarını belirlemektedirler.Dolayısıyla sistem dinamik bir yapı kazanmaktadır.Rekabet stratejisi kavramı, Michael E. Porter'ın eser ve makalelerinde işlediği rekabet stratejisikavramından yola çıkılarak ele alınmıştır. Michael E. Porter üç tip rekabet stratejisi belirlemiştir.Bunlar maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanmadır. Bu üç strateji Porter'a göre ancak tek tekuygulanabilir. Aynı anda iki strateji uygulamak isteyen şirket "?arada sıkışıp kalma? durmuylakarşı karşıya gelir ve otomatikman rakiplerinin gerisinde kalır. Yine Michael E. Porter'a göre yenigirenler, tedarikçiler, alıcılar, ikame mallar ve mevcut rakipler olmak üzere beş çeşit rekabetgücü bulunmaktadır.Genel olarak şirketler iş yaptıkları tedarikçileri, alıcıları ve ikame malları rakip olarak görmezler verekabet stratejisi belirlerken ağırlıklı olarak bu sayılan unsurları değerlendirmezler. Rakip olarakgenellikle sektör içindeki mevcut rakipler ve sektöre yeni girecek rakipler ele alınır. Ama günümüzkoşullarının rekabetçiliği, hafife alınan rekabet unsurlarının daha sonra şirket performanslarıüzerinde büyük etkilerde bulunmasına neden olmaktadır. Bu çalışmada özellikle ulaşılmakistenen sonuç, sektörün mevcut rekabetçilik düzeyini ortaya koyarak firmaların Porter'ınbelirlediği rekabet güçleri karşısında uyguladıkları stratejileri belirlemektir.

This thesis study, trying to define the rivalry level of Turkish ındustrial kitchen sector ininternational area and strategies which managements are working in this sector prefer to follow upagainst the rivalry powers which are determined by Porter's.A specific sector's total rivalry position can be determined by applying Diamond model in sector.Porter indicates the importance of not only the economical and social factors based on governmentbut also firm's structure, powerful technology and knowledge, culture in privatization contitions.In the model which designed like Diamond determined four main factor which affect the rivalryadvantage of a sector. These basic variables are data conditions, firm's strategy and rivalrystructure, demand conditions, supporting and involving foundations which are composedDiamond's corners.In this model government crossfertilize these four factors.Diamond model thatdetermines rivalry advantage, makes a system so basic variables determine rivalry advantage notone by one but together. So system has a dynamic structure.Rivalry strategy concept is dealt with here, competition strategy concept which is indicated inMichael E. Porter?s pieces and articles. Michael E. Porter indicates three kind of rivalry strategy.These are ; cost leadership, making differences and focusing. According to Porter , these threestrategies can be put into practice only one by one. If a company wants to use two strategies at thesame time , it can be pushed and it drop back its rival firms automaticly. Again according to MichaelE. Porter there are five rivalry powes ; new datas,purveyors, recipients, substitutions and rivalries.Generally, firms think that purveyors, reciepents and substitıtions aren't their rivalries and they don'tconsider them when they determine a rivalry strategy. They generally think that rivalries are the firmsthat are already in this sector and about to come in this sector. But in rivalry contitions nowadays canbe caused big affects of firms' performance if they underestimate rivalry conditions. This workespecially indicates this consequence; by presenting sector's available rivalry level , indicatefoundations' strategies against rivalry powers which are determined by Porter.